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为什么增强“员工满意度”毫无意义?

企业在激励员工提升工作绩效时,与其注重用外在的方式来提高员工的满意度,不如将重点放在激发员工的内在责任感上。

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企业在激励员工提升工作绩效时,与其注重用外在的方式来提高员工的满意度,不如将重点放在激发员工的内在责任感上。

一个人很满意他的工作,可能是因为他能从工作中获得真正的满足,也可能是因为这份工作足以让他养家口。

一个人不满意他的工作,可能是因为他无法从工作中获得满足,也可能是因为他想要有所长进,想要改善他和所属团队的表现,想要完成更大更好的任务。 

而这种不满其实是公司能在员工身上找到的最宝贵的态度,是员工对于工作的荣誉感和责任感最真实的表达。 

然而,我们无法分辨员工之所以感到满意是出于工作上的满足感,还是因为对工作漠不关心; 

也无法分辨员工不满意是因为工作上得不到满足,还是因为希望把工作做得更好。

究竟多高的满意度才能称之为满意,我们也没有固定的衡量标准。 

企业之所以关心满意度的问题,是因为领悟到在工业社会中,恐惧不再是员工的工作动机。 

但是企业不直接面对恐惧不再是工作动机后所制造的问题,反而将焦点转移到员工满意度上。 

我们需要采取的做法是以追求绩效的内在自我动机,取代由外部施加的恐惧。 

唯一有效的方法是加强员工的责任感,而非满意度。 

我们无法用金钱买到责任感。 

金钱上的奖赏和诱因当然很重要,但大半只会带来反效果。对奖金不满会变成负面的工作诱因,削弱员工对绩效的责任感。

证据显示,对奖金感到满意未必足以形成正面的工作动机。 

只有当员工出于其他动机而愿意承担责任时,金钱上的奖赏才能发挥激励作用。 

当我们研究因工作量而增加的奖金时,就可以清楚地看到这点。

当员工已经有意愿要追求更高绩效时,发奖金才能导致更高的产出,否则反而有破坏力。 

员工想不想承担责任根本无关紧要,重要的是企业必须要求员工负起责任。

企业需要看到绩效,既然企业不能再利用恐惧来鞭策员工,只有靠鼓励、诱导,甚至必要时要推动和促使员工负起责任来。

01

造就负责任员工的4种方式

我们可以通过四种方式来造就负责任的员工,这四种方式包括:

慎重安排员工职务

设定高绩效标准

提供员工自我控制所需的信息

提供员工参与的机会以培养管理者的愿景

四种方式都非常必要。 

有系统而慎重地持续安排员工到适当的职位上,从来都是激发员工干劲的先决条件。

最能有效刺激员工改善工作绩效、带给他工作上的自豪感与成就感的,莫过于分派他高要求的职务。 

只求过关就好,往往消磨员工的干劲;通过努力不懈和发挥能力,专注于达到最高要求,总是能激发员工的干劲,这并不表示我们不应该鞭策员工工作,相反,我们应该让他们自我鞭策。 

唯一的办法是提升他们的愿景,把焦点放在更高的目标上。

一般员工的产出标准通常必然都是最低标准,因此不可避免的,会误导员工。 

企业甚至不应该公布这个最低标准(而且超过标准的人甚至还可以获得额外奖赏),以免员工会认为这个标准代表常态。 

的确,这样做很可能反而对轻易就能“超越标准”的优秀员工产生负面效应。 

他要么刻意压低产出,以免凸显同事能力不足;要么失去了对管理层敬意,因为他们居然如此无知,以至于定出这么荒谬的低标准。

每当管理层试图提高标准时,他会第一个站出来抱怨。

我们或许应该从员工需要有什么贡献着手,而不是从员工实际上能做什么着手。

针对每一个职务,我们都应该有办法说明这个职务对于达成部门、工厂、公司的目标应该有什么贡献。

因为新技术带来的新工作,必须以目标来取代最低生产标准。

但是即使是今天组装厂中的机械性工作,如果我们在工作中加上一些技能和判断上的挑战,仍然可以设定有意义的目标。

为了激励工人获取最佳绩效,还有一件很重要的事情要做,那就是管理层必须对自己的工作绩效提出高标准。 

因为较好的管理职能,是决定工人能否达到最佳绩效的关键。 

最打击员工士气的事情莫过于,管理者像无头苍蝇般瞎忙时,却让员工闲在那儿无所事事——无论员工表面上多么庆幸可以领薪水不做事,在他们眼中,这充分显现了管理者的无能。 

妥善拟订进度,让员工随时都有事可做,可不是一件小事;让设备保持在一流状态,勤于保养,或在机器有故障时,能立刻修好,也不是小事。

最能激励员工绩效的就是把内部管理事务处理得无懈可击,通过这些活动向员工展现管理者的才干和他对待工作的认真态度,也直接反映出管理者的能力和标准。

这个原则无论对销售人员或机器操作人员,对办公室职员或工程师都一样适用。 

管理能力的第一个考验,就是管理者是否有能力让员工在干扰最小的情况下,发挥工作最大的效益。 

一位聪明的主管有一次告诉我,他只想让领班做好几件事情: 

保持部门和机器一尘不染,总是在3天前就把该做的工作规划好,确保工厂拥有最新的设备,以及适时更换老旧的工具,除此之外,其他什么事都不必管。 

他的继任者引进了一大堆人事管理的技巧和花招,花了很多时间和金钱来筛选领班、训练领班,向他们发表一堆人际关系的谈话。

然而,却从来无法追上前任所创下的生产记录。


02

让员工了解情况

要根据目标来衡量绩效,需要有充足的信息。 

问题不在于员工需要多少信息,而在于企业为了自身利益,必须让员工了解多少信息。

员工必须获得多少信息,才能承担起企业要求他的绩效?还有,应该什么时候获得这些信息? 

员工必须有能力控制、衡量和引导自己的表现,应该知道自己的表现如何,而不必等别人来告诉他。

有关工作程序和信息流通的规则既适用于管理者,也适用于一般员工。

但是企业也必须设法让员工为后果负责,他应该知道自己的工作和整体有何关联,他也应该知道他对于企业有何贡献,以及通过企业对社会有何贡献。 

我明白要提供员工工作所需的信息并不容易,需要新的技术。

数字本身通常都有完整的记录,但是要快速把信息传递给员工,就需要借助新工具。 

如果缺乏信息,员工就没有足够的诱因和方法来提升绩效。

要提供员工关于企业,以及他对于企业有何贡献的信息,就更困难了。

传统数据对他而言,大半都毫无意义,尤其是如果信息还是以传统形式呈现,又加上一贯的时间延滞的话,就更加没有意义。

不过管理者仍然应该尽量提供信息——不是因为员工要求看到这些数据,而是因为这么做才符合公司最大利益。

即使尽了最大的努力,或许还是不可能把信息传递给大多数员工,但是当管理者努力把信息传达给每位员工时,他才有可能接触到在每个工厂、办公室或分店中影响公众意见和态度的人。


03

拥有管理者的愿景

职务安排、绩效标准和信息是激发员工责任感的条件,但是它们本身并不会提供这个动机。 

只有当员工拥有管理者的愿景时,也就是说,如果员工能站在管理者的角度来看待企业,认为自己的绩效将影响企业的兴衰存亡,那么他才会承担起达到最高绩效的责任。 

今天,许多人经常谈到如何“赋予”员工对工作的自豪感、成就感,以及受重视的感觉,但是别人无法“给”你荣誉感、成就感和受重视感。

员工不会因为公司总裁在信中称呼他们“亲爱的同仁”而感到更受重视,总裁只是凸显了自己的愚蠢罢了。

自豪感和成就感都必须源自于工作本身,无法衍生自工作以外的事物。

员工或许极为珍视公司为了感谢他25年来******的服务而颁发的纪念章,但是只有当纪念章确实象征了他在工作上的实际成就时,员工才会感激公司的安排,否则就只会被看成虚情假意,反而容易招致不满。

当员工确实做了值得骄傲的事情时,他们才会感到骄傲,否则就是不诚实,反而有杀伤力。

只有当员工确实有所成就时,他们才会有成就感,也只有当他们承担了重要的任务时,他们才会觉得自己重要。

真正的自豪感、成就感和受重视感是奠基于积极、负责地参与有关自己工作的决策。

但是参与规划自己的工作并不是培养管理者愿景的唯一方法。

员工还必须有机会担当领导,这是获得实际管理经验的最佳途径。 

一个人能挑起领导重担并赢得尊敬的特质,通常不见得符合管理职位所需要的特质。

然而,企业肯定和奖励员工的唯一方式通常都是升迁。

无论升迁机会是多么丰富,升迁制度是多么公平,员工中总是会有一些广受尊重的领导人物没能更上一层楼,他们因为失望而开始和公司唱反调,以继续发挥他们的领导才能。 

在每个企业中,员工都有机会获得管理者的愿景。

如果交由管理层负责这些计划,而不是迫使员工自行负起责任,公司就丧失了培养员工像管理者那样看待问题的大好机会,而且对企业经营也没有好处。

管理者需要忙的事情已经够多了,不需要在运营重任之外,还负责规划其他非经营性质的活动。 

更何况要办好社区活动,需要花费许多时间和人力,如果全部由管理者操控,而不是让员工充分发挥热情和才干,将会格外招致批评与不满。 

如果员工本身没有表现的欲望,那么即使有这些机会,也终究无法开花结果。 

在办公室中消除恐惧是件好事,但是单单消除恐惧还不够,我们需要更积极的激励措施——包括慎重的职务安排、高绩效标准、提供员工自我控制的充足信息,以及员工能像负责任的公民一般,参与工厂社区的事务。

来源:邦栋教育官网、网络

编辑:小邦

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