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关键问题与员工对话的二个处理方法

关键问题与员工对话的二个处理方法

沟通无处不在,尤其是作为管理者与员工之间的沟通。

而在各类沟通中,“关键对话”可谓是着重需要处理技巧的沟通方式。

你一定遇到过下列情况:要求员工加班,员工以沉默相对抗;要邻居遵守公德,对方却依然我行我素;请朋友还钱,朋友却总是找各种借口推托。当你、些情况时,你是沉默以对,还是拍案而起?

 

管理机构也是一样,与员工的交流中,我们校长总会遇到难以解决却又会对机构产生重大影响的“关键时刻”,但往往又不知道该怎么解决?

在说解决方法之前,我们需要先了解下什么样的对话属于关键对话。

说到“关键对话”,总结起来就是,当双方的观点有分歧、双方的对话后果很严重、双方对话时的情绪非常激烈,就表示进入了关键对话时刻。

一般情况下,分为3种:

对话中,双方的观点有分歧。比如员工和校长谈升职加薪,但校长觉得员工还不够格,但员工觉得自己早该提拔了。

对话的后果很严重。比如校长在会上复盘了活动,提到了这次活动效果不好的主要原因是因为某位员工,导致这位员工在会上直接崩溃,你该怎样跟他沟通?

对话时,双方的情绪非常激烈。比如员工觉得你平时老忽略他,而你认为他工作老是拖大家后腿,你们之间会发生激烈的争执。

知道了关键对话的概念,那么,我们平时是怎么处理“关键对话”的呢?

实际上,我们很多人一到关键时刻就掉链子。要么张口结舌不知道如何应对,要么以强硬的方式去解决问题,这两种沟通方式都会在对方心里留下不愉快的阴影。

 

为什么会造成这种关键时刻掉链子的情况呢?

这是由基因造成的。任何物种在面对危险时,会有两种选择:要么逃跑,要么战斗。逃跑或战斗的时候,我们身体的血液会迅速涌向四肢,这个时候大脑一片空白。于是我们就掉链子了:要么张口结舌不知道如何应对——也就是逃避;要么以强硬的方式去解决问题——也就是暴力。

我在仔细阅读完《关键对话》这本知乎热门书籍后,总结和提炼出2个对校长比较实用的妥善处理关键对话,从而实现双方高效沟通的方法。在此与各位校长做下分享。


一、牢记对话的目的

牢记对话的目的,是为了克制本能反应,保持理性思考。

假设一位员工给你发邮件要求“涨薪”。但是,1个月过去了,你没有对他做出回应。

在一次会议上,这位员工直接将矛头指向了你。他说,自打我进机构以来,我一直兢兢业业做活动为机构提升业绩,而我对机构的贡献,您和同事都看在眼里,尤其是您,对我很认可;但是我跟您提涨薪这件事,您却一直迟迟未回应,这符合我们机构关注人才发展的价值观吗?

很明显,双方的观点有分歧,枪药味十足,这就是关键对话。

之所以把这个情境称为关键对话,是因为其结果严重——你一边在机构里推行员工发展计划,一边却对员工的涨薪需求不予回应,并且还在公开场合被回击。你对此做出的解释,将会影响到其他员工对你的看法以及为机构发展出力的初心。

对此,你会做出怎样的回应呢?

关键时刻,你的本能反应要么是逃跑、要么是战斗。

逃跑:立即转移话题或者维持面子上的一团和气,“机构从人才发展的角度是这么倡导的,但是最近几个月来,大家也看到机构的业绩不是很好,我现在都持续外出跑到其他校区学习,看看能不能转型。

战斗:立即纠正事实,就一些细节进行反击,指出这位员工话语中的缺陷,认为他涨薪还不够资格。

无论是逃跑还是战斗,其结果显然都会让员工觉得你就是选择不涨薪。

 

面对这种情况,我们该怎样让员工理解不涨薪的原因呢?

方法就是,牢记达成不涨薪这一目的。

首先,我们应该感谢这位勇敢对自己“开火”的员工,谢谢他能提出这个问题,这说明他对你非常的信任。

随后,要如实地解释原因。如果的确达不成员工“涨薪”的要求,应该立即做出说明。

只有这样,才会产生良性效应,机构也才会形成坦诚交流的作风。

从这个例子里,我们能够看得出来,牢记对话目的的重要性。其实,任何沟通中,只要让对话回归目的,很多问题就迎刃而解了。

让对话回归目的,我们不妨采用“对比说明法”。

第一,明确自己的真正目的。

上文案例中,员工对“涨薪”提出质疑,让你极其尴尬,但是,你可以询问自己真正的目的,从而让自己的思维方式不受本能反应操纵。

询问了自己真正的目的,你就知道应该积极回应那位“开火”的员工的问题。这样做,可以帮助你在机构里树立关注员工个人发展的决心和形象。

第二,明确自己不想实现的目的。

这一点是对比说明法的关键所在。如果我们不想让员工们觉得自己敷衍对待员工的要求、不想让公司丧失说真话的氛围,那么我们就不应该逃跑或者战斗。

第三,结合自己想要实现的目的和不想实现的目的,思考对策。

也就是,将前面两步结合起来,寻找解决问题的方法。

比如,你想通过转型提升机构业绩、为员工发展铺路的目的,但不想实现员工觉得你敷衍的目的,所以你的解决之道就是,坦诚、有错就改。


二、营造安全的对话氛围

安全的对话氛围是指,对话的双方有着共同的目的,对话是奔着解决问题去的,而不是你输我赢的辩论。

处理关键对话的关键并不在于对话内容本身,而在于对话的氛围是否安全。 因为只有在安全的氛围下,我们才可畅所欲言;反之,我们就不会自由表达观点,甚至还会产生负面情绪和行为。

 

假设机构举办了一场招生活动,在复盘活动的会议上,校长提到,根据大家的复盘内容,这次活动效果不好的主要原因是因为某位员工,导致这位员工在会上直接崩溃,大家都面面相觑,你该怎样跟他沟通?

你的本意是大家就这个重大失误做下经验总结,而被点的这名员工认为你是有意针对他。

很明显,关键对话时刻到了,不安全的氛围也已经形成。

为了机构以后活动的成功开展,我们必须要通过沟通获得员工的理解和信任,也就得重建对话的安全氛围。


我们可以通过道歉、对比说明和创建共同目的这3点,来重建安全氛围。

1、要道歉

我们应当牺牲一点自尊心,承认自己的错误,以牺牲换回报——重建安全的对话氛围。你可以对员工说:“非常抱歉在会议上提到你,我知道你为这场活动付出了很多,甚至连夜加班,为此我要向你道歉。”

2、对比说明

什么是对比说明呢?

就是告诉员工你想达到的目的是什么,不想达到的目的又是什么。

对比法包括两个部分:否定部分——打消对方认为你不尊重他;肯定部分:确认你对他的尊重,明确你们都是想总结这次活动教训为下次活动提供经验。

我们可以这样运用对比法:

我不希望你认为我不重视你的工作,不想承认你在活动中付出的努力;相反,我认为你在这次活动中表现地非常积极。

这样一来,你就可以让安全氛围恢复到正常水平,然后继续讨论活动效果不好的问题,从而寻找补救措施。

3、创建共同目的

创建共同目的的意义在于,让员工理解你是和他是同一条心,你永远和他站在一起。

你可以这样创建共同目的:“这次活动效果不好,我觉得我负有很大的责任。作为校长,我很清楚每个人在活动中的付出。我之所以在会议上直接提到你,是督促大家就比较重大的失误做下经验总结,并不是有意针对谁,再加上我说话也直,确实没顾及到你的情绪。但是,我的用意跟大家一致,就是为了以后的活动办得更好,提升我们机构的业绩,也为大家的个人成长提供更大的平台。”

作为校长,我们要知道自己永远都有着选择的权利,没有什么问题是不能解决的,除非我们选择忽略与将就。

关键对话也是。在与员工的沟通中,我们要想着“双赢”的目的去理性沟通、思考解决思路。做到这一点,你才能考虑如何去解决问题,而不是战胜员工或被员工伤害。


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